2007年1月26日，刚刚度过55岁生日不久的王佳芬宣布辞去光明乳业总经理的职务，由公司副总裁郭本恒博士接任，王佳芬继续担任公司董事长。光明乳业对外宣称，今后，董事长将要更关注于公司战略等重大方向性问题，总经理则更关注于企业日常营运工作。
这次人事变更昭示着这位强势的“铁娘子”已从光明前沿指挥所退出。这是一个功过皆刺眼的人物，她的风度与铁腕同样闻名于业界。
回首经年，长袖善舞的王佳芬以开放的心态、强者的姿态，用国际资源做大中国乳业市场，“给中国人带来新鲜和光明”，光明也成为行业翘楚，现与蒙牛、伊利呈三足鼎立之势。
(一)烛光
上海历来是女人的天堂，这里的女人以精明能干著称于世，完全不是文学作品中描写的所谓慵懒、涣散的样子，她们有一种独特的妩媚，有一种潜在的冲动。王佳芬就是这样的一位典型的上海女子。
1968年，王佳芬17岁，风华正茂。这一年的王佳芬不曾意识到若干年后自己将有幸成为商业世界中叱咤风云的一代女中豪杰，她当时的梦想是考入清华大学。但是高考前夕，“*****”爆发了。于是，同当时中国许许多多的年轻人一样，怀着朴素的革命理想，王佳芬随着上山下乡的滚滚热流来到了上海郊区奉贤星火农场五七连队成了一名战士。
也许是时代精神的感染，又或许正是基于“一种潜在的冲动”，城乡之间的巨大反差并没有让王佳芬感到沮丧，相反，这个大上海娇生惯养的女孩甚至喜欢上了睡地铺，住草房，点灯熬油学毛著的生活。
从小学到中学王佳芬都是班干，她似乎天生就是当领导的料。王佳芬在连队第二年就当上了班长，之后是排长、连长……六年后，24岁的王佳芬因出类拔萃的表现成为一个掌管有两万人大农场的党委副书记。从某种意义上说，当时的她已然是“一人之下，万人之上”。王佳芬也因此成了星火农场闻名的“铁姑娘”。也许现在的年轻人对“铁姑娘”没有太多的感觉，但是生活在那个火热年代的人们对这一称谓却有着发自内心的尊敬。当时的人们却也不曾想到，若干年后，这个“铁姑娘”将成为某个行业闻名的“铁娘子”。
80年代末，王佳芬升任上海农场局工业外经处处长。90年代初期，中国改革开放风起云涌，作为国际大都市的上海当仁不让地成为中国经济的引擎。得风气之先的上海女人占天时地利人和之便，更受十里洋场浓烈的商业氛围的熏陶，纷纷应时崛起。日后同样被称为“铁娘子”的上海宝钢集团董事长谢企华也在其中。
时代的洪流同时也预示了王佳芬的宿命。
1992年，王佳芬受命执掌国有企业——上海市牛奶公司(光明乳业的前身)。若是非要把当时的上海市牛奶公司的规模同日后的光明乳业作个比较的话，最初的公司似乎还只是根“小蜡烛”。
而王佳芬上任之初就意识到了在上海发展奶业的先天不足。通过此后一个月的孤身调研和到法国达能公司的参观学习，她打定了“变则生，不变则死”的想法。
其时，烛光已然闪烁。
(二)火炬
1994年，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在新疆创设了光明在外省的第一个奶源基地。
此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后的扩张路径。其基调则是：沿着长江走。
1996年，上海牛奶公司和上实控股公司联合组建沪港合资的“光明乳业有限公司”。光明乳业的产品商标形为“火炬”，可谓名副其实了。
1997年，王佳芬提出“以全国资源做全国市场”的三大目标，争当乳业“国家队” 。
1998年，光明四年前的战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬日后说。王佳芬同时又做出由“地区性销售公司向全国性品牌公司”发展的决策。
2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐不自觉被加快，也是从这一年开始，光明正式启动全国扩张战略。只是，这些被匆匆打上“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。就在当年，光明综合实力全国排名第一，液态奶产销量也排全国第一，销售收入、利润年平均增长率都在30%以上。
2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业仍如日中天。它接管了达能在华的两家企业，销售额实现50%以上的增长。它继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、赢利能力第一的优异记录。这一年，光明乳业被美国财富杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”，王佳芬因而也被业界称为了“乳业女王”。
2002年，光明乳业上市。上市当年，光明还是国内乳业当仁不让的老大，主营收入超过第二名伊利近1/4。
至此，王佳芬将光明乳业由一个100%的国有企业改造成为了一个上市公司。值得一提的是，光明乳业的改造过程中，王佳芬曾有一个惊人之举。她把法国达能集团留在了光明这家上市公司的的股东名单里，“接受了法国人的浪漫”。虽然达能的股份只有5%，但是这家世界排名第四的乳业巨头极其擅长通过资本运作来吞并竞争对手，王佳芬此举被某些人认为是“引狼入室”。王佳芬也坦言达能不会只满足5%的股份。
这是一把双刃剑。此前的达能给光明带来了技术和管理上的升级，在技术上，达能带给光明冷链的概念，即在生产鲜奶的过程中从挤奶到运输到销售都要保持一定的温度，以提高鲜奶的口味和保质期。此外，达能拥有世界最先进的酸奶菌种研发基地，一直是光明酸奶的重要供应商。只是，光明的菌种研发的核心内容一直被达能牢牢地掌握在自己手里，如果达能从光明乳业中抽身，那么让光明引以为荣的领先技术或许将不复存在。
这个假设，四年之后，不幸成为了现实。
而当时的王佳芬，正手持上市后的“火炬”誓要“让全国一片光明”。踌躇满志的她，也不曾意识到中国乳业市场上即将硝烟弥漫。
(三)烽火
2003年开始，来自内蒙古的“草原双雄”——伊利、蒙牛开始借助常温奶，向位于大上海的光明乳业发起连续冲击。此后，光明的市场份额迅速缩水，光明遍布全国的“烽火台”频频传警。有远见的业界人士那时就打趣道，潘刚和牛根生这两位“草原诸侯”必将“女王”王佳芬拉下马来。
果然，至2005年，蒙牛实现主营业务收入108.25亿元，较上年增长50.1%，公司净利润也比去年增长43.0%，达4.568亿元；伊利2005年的主营业务收入则达到了121.75亿元，比2004年增长了将近40%；而光明乳业2005年实现主营业务收入69.04亿元，比2004年只增长1.74%。
不难发现，推动伊利与蒙牛迅速增长的正是占据其主营业务收入过半的常温液态奶，这期间，始终固守于保鲜奶领域的光明显然错失了这一增长机会。
巨大的增长差距使董事会开始对公司的发展方向产生了动摇，但意见在2005年5月光明例行召开的战略研讨会上还是被统一了，“股东们一致认为公司仍应聚焦于过往坚持的冷链产品战略，”王佳芬说，“因为这是光明的优势所在，且冷链产品代表未来。”
只不过，正应了“此起彼伏”这句话。研讨会一个月后，“郑州回奶事件”突然爆发，给光明乳业带来了历史上最大的黑暗。
6月5日，河南电视台报道称，郑州光明山盟乳业有限公司将过期奶重新加工再出售。第二天，王佳芬接受《每日经济新闻》的采访时断然否认郑州子公司加工生产过期奶，并且称这些奶不是过期奶，而是没有出厂的奶，这些奶堆在外面场地上进行处理是管理上出了问题。她还说，全国的乳品生产企业都有回奶罐，而回奶罐的作用则是将当天没有处理好的奶放进回奶罐，第二天再处理。
一时间，舆论哗然。众多同行一致否认王佳芬的回奶罐一说，营养专家对所有形式的回奶都持否定态度，消费者更想弄明白回奶究竟是业内行规还是光明独家秘籍。光明多年来苦心经营的优质形象一夜之间坍塌。所有的一切，把王佳芬、把光明、把此次风波的矛盾上升到了白热化阶段。
此后，事态愈演愈烈。
6月10日，有媒体报道，浙江省质量技术监督局对光明乳业杭州生产基地突击检查时，发现了生产日期标为6月12日的“早产奶”。此后又有媒体报道，
6月13日，上海市闵行区质量技术监督局对光明乳业股份有限公司乳品二厂抽查时发现，其利乐枕包装的常温奶所标注的生产日期已是6月15日、6月16日。
直到8月中旬，郑州光明山盟乳业有限公司才通过有关部门的认证，获得生产许可证，重新投产。
内部人士对“回奶事件”的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向媒体讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终导致问题的爆发。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。
此外，在产品战略上，与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，始终坚持保鲜奶的光明“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。
“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下，冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本。光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重性，吴刚据此判断。待光明醒悟，“已经来不及了。”
因此，据光明2005年第三季度财报显示，1—9月光明乳业实现主营收入52.69亿元，同比增长3.7%，净利润则同比下降了16.7%。这与伊利前三季度90.6亿元销售收入的报告形成了鲜明对比。
但即便在光明最困难时期，王佳芬执掌的光明仍是每年销售收入几十亿，利润也不错，而且从来没有亏损过。
2006年1月，光明正式打出“回归新鲜”的大旗，“女王”再战“草原诸侯”。光明宣称中国乳业发展进入了全新阶段，常温奶经过几年的狂飙突进增速已明显放缓，而发展新鲜乳制品所需的硬件和需求环境日益成熟。
王佳芬的新鲜战略此后又逐步带领光明走出2005年的低谷。财报显示，2006年1—9月，光明主营业务收入54.07亿元，同比增长2.6%。同时，光明表示，由于遵循“聚焦新鲜”的产品战略，其酸奶产品实现较大幅度增长，扭转了乳制品收入下降的趋势。
2006年10月，一场针对“新鲜”理念的乳业大战硝烟会又在第27届IDF世界乳业大会上燃起。回归“新鲜”战略的光明董事长王佳芬在会间再次声称，虽然常温奶可以继续存在，但新鲜已是趋势，王佳芬似乎在通过IDF大会发布自己的“新鲜”进攻令；与之不同，依靠常温奶迅速扩张的伊利董事长潘刚则认为，巴氏奶和常温奶将长期共存，他仍然看好常温奶发展势头；与伊利同样来自内蒙古的蒙牛公司的总裁杨文俊认为，中国地域辽阔，不同地域将有不同趋势，常温奶仍有巨大空间。
再一次踌躇满志的王佳芬似乎铁了心要与“草原双雄”“大打出手”了。
2006年12月18日，光明乳业的第二大股东法国达能集团和蒙牛宣布共同投资7亿元人民币建立合资企业，进军酸奶市场。
市场再度烽烟弥漫，有人更戏言，“达能光明或将离异”，甚至“蒙牛联手达能围剿光明”。
一个多月后，王佳芬退居幕后。
(四)幕后
王佳芬的离去在业界似乎早有征兆，早在去年8月，上海市国资委主导的食品业航母大光明集团正式挂牌的时候，就有消息说，大光明高层的名单中就没有王佳芬的名字，这似乎是一种信号，有业内人士预测，王佳芬肯定在半年内退居二线，如今这个预言变成了事实。而与王佳芬有着良好合作关系的达能集团大约从那时起就产生了别样心思。
那么王佳芬的退居幕后是激流勇退，还是组织意志呢？按照光明的公告，王佳芬是主动辞职，尊重新陈代谢的自然规律，让位于年轻一代，表现了其作为企业家的大家风度。不过，这可能只是大型国企一贯的外交辞令，一种委婉的客套。
王佳芬是一个个性很强的女人，不太遵循官场的潜规则，有时不大容易听取别人意见，主观武断，冒犯上级，批评下属，在所难免。因此，王佳芬的退位实属无奈，其中不无组织上的意图。但在新的市场环境下，光明确实需要更年轻的领导人，这是大势所趋。
郭本恒1963年8月生，今年44岁，1996年加盟光明乳业，曾任上海光明乳业股份有限公司新产品开发部经理、乳品培训研究中心主任、科技开发部经理等职。去年8月，郭开始担任光明COO。
业内人士认为，郭本恒接手总经理一职后，光明大的战略方向不会有太大变化，但毕竟有王佳芬的前车之鉴，在市场经营、兼并企业管理、新产品研发以及员工的沟通上，应该不会照搬王佳芬的模式。
不过，郭本恒的面前也不是一条坦途：一方面光明要继续思考如何赶超伊利、蒙牛，并从三鹿、完达山等企业的进攻中突围的大政方针；另一方面，郭本恒还要面临如何最大限度地发挥个人魅力来赢得上下支持，改变过去的企业管理模式的问题。
而王佳芬在辞掉总经理职位后，今后的工作将主要在战略层面，但是否会在不久的将来将董事长的权杖也一并交出，逐步退出光明？这仍是外界将继续关注的话题。而王佳芬也早就萌生退休的意念，这给王佳芬的去向更加涂抹上了一笔悲情。
除了光明乳业董事长兼总经理、全国人大代表、上海市政府决策咨询专家的头衔之外，王佳芬还有一个中欧国际工商学院EMBA的头衔。她曾经表示如果退休，想去商学院教书，因为一辈子都干企业，没有时间做老师，将来想圆个老师梦。也许今后她能有更多的时间和家人在一起，也许她的教书梦不久将实现。
有人说，没有王佳芬，就没有今天的光明乳业。但对于光明今后的发展，王佳芬更希望自己的作用越来越小。谈起她最得意的事情，她没有对媒体讲公司的业绩，而是说，自己在外出差的时候，很少有电话找她。她说，这说明公司的运转状况越来越好，百年光明应该不会只是一个梦想。
或许，这才是真实的王佳芬。